Para Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, decisões corporativas raramente fracassam por falta de lógica. Fracassam porque alguém com poder de interferir no processo não foi considerado até o momento em que já estava usando esse poder para bloquear o que parecia resolvido. Esse padrão é um dos mais recorrentes e um dos mais evitáveis em gestão de stakeholders internos, e o caso a seguir mostra como ele se desenvolve e o que revela sobre a diferença entre poder formal e poder real dentro de uma organização.
A decisão que todos aprovaram e ninguém implementou
Uma empresa de médio porte decidiu, após meses de planejamento, centralizar suas operações de compras em uma única área, eliminando a autonomia que cada unidade de negócio tinha para contratar fornecedores de forma independente. A decisão passou por todas as instâncias formais de aprovação: foi validada pela diretoria, apresentada em reunião de liderança e comunicada às áreas com um cronograma detalhado de implementação.
Três meses depois do prazo original, a centralização ainda não havia acontecido. As áreas continuavam contratando fornecedores de forma independente, usando justificativas técnicas distintas para cada caso que desviava do novo processo. Nenhuma área havia se recusado formalmente a implementar a mudança. Todas haviam encontrado razões específicas para que, naquele caso particular, o processo antigo ainda precisasse ser mantido.
O que estava acontecendo que o organograma não mostrava?
O que a análise posterior revelou, na perspectiva de Haroldo Augusto Filho, era que o processo de aprovação da decisão havia incluído todos os stakeholders com poder formal sobre ela, mas havia ignorado completamente um conjunto de stakeholders com poder informal que era, na prática, mais relevante para a implementação do que qualquer aprovação hierárquica.
Os gestores de compras de cada unidade de negócio não tinham poder formal para bloquear a decisão. Tinham, no entanto, poder informal considerável: controlavam as relações com os fornecedores locais, tinham histórico de entregas que lhes dava credibilidade junto às diretorias das suas respectivas unidades e sabiam exatamente quais argumentos técnicos seriam aceitos como justificativa para manter o processo antigo em cada caso específico. Quando a decisão chegou para implementação, cada um desses gestores usou esse poder informal de formas distintas, mas com o mesmo efeito prático: a centralização não aconteceu.
Por que poder informal é frequentemente mais relevante do que poder formal em implementações?
Decisões estratégicas dependem de comportamentos para se concretizar, e comportamentos são influenciados por poder informal muito mais do que por autoridade formal. Um gestor que não tem poder de vetar uma decisão pode ter poder de torná-la impraticável através de uma série de resistências pontuais que, individualmente, são difíceis de contestar, mas que coletivamente impedem a implementação de forma tão eficaz quanto um veto formal teria impedido.
Haroldo Augusto Filho ressalta que mapear o poder informal exige uma leitura da organização que vai além do organograma: quem são as pessoas que outros consultam antes de tomar decisões, independentemente do cargo? Quem controla informações ou relações que são críticas para o funcionamento de processos importantes? Quem tem credibilidade suficiente junto à liderança para que suas objeções sejam ouvidas mesmo quando não têm poder formal para levantá-las? Essas perguntas raramente fazem parte do processo de aprovação de decisões estratégicas, e a ausência das respostas é o que transforma decisões aprovadas em decisões não implementadas.
Como a situação foi revertida?
A reversão começou quando a liderança da empresa parou de tratar o problema como falha de processo e passou a tratá-lo como o que era: uma questão de gestão de stakeholders que não havia sido endereçada antes da decisão ser tomada. Haroldo Augusto Filho observa que esse reconhecimento é, em si mesmo, o passo mais difícil, porque exige que a liderança admita que a aprovação formal da decisão não era equivalente ao alinhamento necessário para implementá-la.
O segundo movimento foi mapear retroativamente os stakeholders com poder informal sobre a implementação e construir, para cada um deles, uma abordagem específica que levasse em conta o que estava por trás da resistência. No caso dos gestores de compras das unidades, o que a conversa revelou era uma preocupação legítima sobre perda de agilidade na contratação de fornecedores locais em situações de urgência, que o novo processo centralizado não havia previsto. Quando essa preocupação foi endereçada com uma exceção formal para casos de urgência com critérios claros, a resistência diminuiu de forma significativa.
O que esse caso revela sobre como decisões estratégicas deveriam ser preparadas?
A lição central desse caso não é que decisões precisam de mais aprovações formais. É que o processo de aprovação formal e o processo de construção de alinhamento com quem tem poder real sobre a implementação são dois processos distintos, e tratar o primeiro como substituto do segundo é o equívoco que mais frequentemente transforma decisões estratégicas bem fundamentadas em implementações que nunca chegam a acontecer de fato.
Como aponta Haroldo Augusto Filho, organizações que aprendem a mapear poder informal antes de implementar mudanças relevantes não eliminam a resistência, que é uma resposta natural a qualquer alteração de equilíbrio dentro de um sistema. Mas chegam à resistência com mais clareza sobre onde ela vai aparecer, por que ela existe e o que seria necessário para transformá-la em adesão. Essa clareza antecipada é o que separa implementações que constroem momentum das que gastam energia reagindo a bloqueios que poderiam ter sido previstos com um mapeamento feito antes da decisão ser comunicada como definitiva.